Preocuparea pentru cultura organizaţională este destul de recentă în analizele instituţionale de factură funcţionalistă. Iniţial, teoreticienii, precum Talcott Parsons (1951, 1966), considerau că o organizaţie poate fi înţeleasă în primul rând din perspectiva normelor formale şi a rolurilor pe care indivizii le ocupă într-o structură dată. Această perspectivă a dominat cercetările din deceniile trei, patru şi cinci ale secolului trecut.

Ulterior, analize realizate empiric au adus în atenţie faptul că nu este de ajuns să înţelegem doar normele formale, ci că este mai degrabă util să ne întrebăm ce fac indivizii cu ele, cum le pun în practică şi cum le interpretează în activitatea de zi cu zi. Astfel, neoinstituţionalismul, pe lângă accentul pus pe contextul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, a aprofundat şi noţiuni legate de capacitatea de acţiune a indivizilor (agency) în interiorul organizaţiilor ca element explicativ determinant. În acest sens, lucrarea lui Powell şi DiMaggio (1991)  pune organizaţia într-o nouă lumină, ca organism în care structura este determinată în primul rând de indivizii care o populează.

Un punct în plus aduce şi sociologia lui Pierre Bourdieu (1981), care nu numai că îi evidenţiază pe indivizi în cadrul unui câmp profesional anume, dar şi explică cum aceştia generează structura şi în ultimă instanţă normarea şi formalizarea instituţională prin poziţiile ocupate în câmp şi prin acţiunile specifice ale actorilor de conservare a propriilor poziţii, respectiv de creştere.

Se ridica întrebarea care este specificul instituţiilor media în acest cadru mai larg şi în ce măsură putem vorbi de o cultură organizaţională specifică, diferită de cultura organizaţională din alte sectoare. Un prim răspuns ar putea fi oferit de specificul profesiei jurnalistice, de situarea sa între profesie şi vocaţie. Cantitatea mai redusă de cunoaştere „ezoterică", după cum o denumeşte Pierre Bourdieu (1998), face ca limitele, graniţele controlului câmpului media să fie mai greu de conturat pentru actorii acestei profesiuni decât pentru cei aparţinând altor profesii. Astfel, faptul că această profesie poate fi practicată şi de persoane cu alt tip de pregătire profesională fragilizează capacitatea actorilor media de a se coagula într-un corp profesional care să controleze intrările şi resursele câmpului. În plus, există şi un alt element care zdruncină capacitatea de coagulare a unei culturi profesionale media puternice. Este vorba de faptul, remarcat de Pierre Bourdieu (1998), că acreditarea şi recunoaşterea profesională nu vin doar din interiorul breslei, ci şi din afara sa. Astfel, modalitatea de legitimare nu se face atât prin peer-reviewing, cât prin audienţa pe care diverşi actori media o fac, prin cititorii, privitorii sau ascultătorii pe care reuşesc să îi atragă. Astfel, două sisteme de recunoaştere profesională se manifestă, iar criteriile în cele două cazuri sunt diferite.

Conform lui McLEan şi Marshall (în Marinescu, 2004: 59), „cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creeează contextul activităţii din organizaţie". Cultura specifică unei organizaţii este influenţată şi influenţează aspectele structurale generice ale organizaţiei precum: strategia, structura, sistemul, personalul şi deprinderile (Marinescu, 2004: 60). Ceea ce este specific şi definitoriu pentru cultura organizaţională este faptul că ea reprezintă vectorul identitar, care diferenţiază o anumită organizaţie de oricare alta. Chiar dacă aspectele formale, normele şi regulamentele după care funcţionează organizaţiile de tip birocratic dintr-un anumit sector sunt asemănătoare, chiar identice, cultura organizaţională este cea care descrie unicitatea.

Cultura organizaţională cuprinde două niveluri sau aspecte. Pe de o parte se poate vorbi despre un nivel de suprafaţă, mai precis ceea ce organizaţia transmite în exteriorul său, către mediu, prin care aceasta doreşte să fie identificată. Ca elemente de identitate vizuală putem vorbi despre logotip sau despre misiunea organizaţiei aşa cum apare ea descrisă în documente şi pe site-ul oficial. Nu în ultimul rând, sloganul ajută la poziţionarea organizaţiei pe harta mentală a publicurilor acesteia.

Pe lângă nivelul de suprafaţă, adică modul cum organizaţia crea să fie percepută în exterior, există şi o componentă de adâncime şi se referă la realitatea organizaţiei. Este vorba despre reglementările specifice, despre proceduri, despre limbajul propriu. Este ceea ce nu se vede, ceea ce doar angajaţii, cei care au contact direct cu instituţia ştiu. În acest sens, putem vorbi din nou despre un specific al organizaţiilor media în ceea ce priveşte componenta de adâncime a culturii organizaţionale. Pentru a înţelege aceste caracteristici, putem prelua câteva idei din teoria dramaturgică.

Preluând vocablarului sociologiei dramaturgice goffmaniene, John B.Thompson (1996)  propune a aplicaţie a conceptelor „zona din faţă" şi „zona din spate" pentru mass media. Este vorba despre faptul că în organizaţiile media, mai mult decât în altele, poate exista o discrepanţă între partea vizibilă şi cea invizibilă. Interfaţa, ceea ce transpare către audienţe este întotdeauna strălucitoare şi plăcută. Prezentatorii sunt frumoşi, cadrul este bogat, lucrurile par a fi magice. Această strălucire a zonei din faţă poate să creeze false aşteptări celor care vor să se alăture unei organizaţii media pe baza imaginilor, a interfaţei. Se poate crede, mai ales pentru instituţiile din audiovizual, că ceea ce transpare este ceea ce este.

Ori conceptul de componentă de adâncime a culturii organizaţionale ne ajută să înţelegem şi să facem distincţia dintre ceea ce organizaţia transmite în exterior şi ceea ce este ea în rutinele profesionale curente. În cazul insituţiilor media, ceea ce nu se vede este de fapt definitoriu pentru specificul cutural al acestor instituţii. Este vorba despre viteza cu care se desfăşoară lucrurile, complexitatea activităţilor, componenta de echipă şi rolurile precise pe care actorii media ar trebui să le ocupe pentru ca activităţile să se desfăşoare bine. Ceea ce nu se vede sau nu transpare imediat este faptul că nu se poate ca o televiziune să nu prezinte ştiri într-o seară sau ca un program talk-show să nu aibă invitaţi. Astfel de situaţii ar strica întreaga structură de funcţionare, pe de altă parte, necesitatea de acoperire continuă a unei zile pune o presiune mare şi constantă pe cei care sunt responsabili de realizarea diverselor emisiuni sau programe de ştiri.

Ca o concluzie, mai ales pentru instituţiile media, lucrurile pot să nu fie ceea ce par a fi. Ceea ce instituţia transmite către exterior este o imagine a unei culturi profesional  individualiste, dar se poate ca această imagine să aibă în stratul de adâncime o cultură profesională paternalist-colectivistă sau colectivist „laissez-faire".

Tot astfel, în zona din faţă putem identifica ceea ce pare a fi o cultură forte sau pozitivă, caracterizată prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivare pozitivă, pentru ca la o privire din interior să observăm o cultură negativă, unde predomină concepţii precum aroganţa şi centralizarea excesivă, unde managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor.

Bineînţeles, acestea sunt doar posibilităţi extreme, nu este neapărat necesar ca astfel de discrepanţe să existe între ceea ce se vede şi ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Oricum, ideea de bază este aceea că cel puţin potenţial, în cazul organizaţiilor media mai mult decât în cadul altor organizaţii, care nu au o parte de interfaţă vizibilă audienţei, pot exista diverenţe semnificative între interior şi exterior. Acest lucru este posibil din cauza faptului că produsul media vizibil este cel care generează succesul de piaţă al unei instituţii media, iar între produs şi procedurile organizaţionale nu există neapărat o corelaţie semnificativă, o legătură de necesitate. În acelaşi timp, consider că o cultură organizaţională armonioasă la nivel intern este mai utilă pentru succesul general al instituţiei, dar nu determină neapărat un produs media vizibil mai bun. Se poate ajunge la formate de succes, generate de multimple presiuni şi tensiuni interne, spre exemplu.

Bibliografie:

Benson, Rodney & Neveu, Erik (2005) Bourdieu and the Journalistic Field, Polity Press, Cambridge

Bourdieu, Pierre (1994) „L'emprise du journalisme" in Actes de la recherche en sciences sociales, no. 101-102, Paris

Bourdieu, Pierre (1998) [1981] Les règles de l'art. Gènese and structure du champ littéraire. Seuil, Paris

Bourdieu, Pierre (2005) [1998] Sur la télévision. Raisons D'Agir, 30e édition, Paris

Marinescu, Paul (2004) Managementul instituţiilor media, Ed. Universităţii, Bucureşti

Powell, W. Walter, DiMaggio J. Paul (eds.) (1991) The New Institutionalism in Organizational Analysis. The University of Chicago Press, Chicago